Changer une trajectoire : le plus beau rôle d'un manager

Une DRH m'a contactée pour donner une conférence pendant la semaine de la mobilité. Elle était très honnête avec moi : elle voulait sensibiliser ses managers, et elle restait lucide sur la frustration qui entoure ce sujet. À la fois l'importance de la mobilité, que tout le monde connaît, et la difficulté à la faire vivre concrètement, qu'elle observait elle-même au quotidien, équipe après équipe.

Notre échange a duré longtemps. Et plus on parlait, plus je comprenais que ce qui manquait à ses managers n'était pas un outil de plus. C'était un regard. C'est cette rencontre qui a fait naître la conférence que je donne aujourd'hui, et qui a depuis rejoint mon catalogue de conférences signatures : l'étincelle naît toujours d'un échange précis, même si elle catalyse, ensuite, des années d'histoires que des managers et des leaders me partagent.

Et cet échange m'a reconnectée à une conviction simple : il n'y a pas de plus beau rôle pour un manager que de changer une trajectoire.

Une tension entre deux choses qui s'opposent

J'ai cherché où cette tension, entre le besoin de faire évoluer les collaborateurs, de les encourager à grandir, à se développer, à bouger, et la réalité opérationnelle de tous les jours, était aussi forte. Roger Martin, chercheur en stratégie, parle de pensée intégrative : les meilleurs leaders font cohabiter deux objectifs qui semblent contradictoires, plutôt que de choisir entre eux, et c'est précisément cette tension qui les pousse à innover. Southwest Airlines a voulu être à la fois la compagnie la moins chère et la mieux notée en satisfaction client et employé. Une tension apparemment intenable. Elle est devenue la compagnie la plus profitable des États-Unis sur cinquante ans.

J'ai trouvé un écho encore plus frappant dans l'hospitalité. Will Guidara avait vingt-six ans quand il a pris la tête d'un restaurant new-yorkais qui végétait depuis des années. Après des années d'efforts, ils sont entrés dans le top 50 des meilleurs restaurants du monde, à la dernière place. Une déception immense après tant de travail. Ce soir-là, à Londres, pris entre l'envie et les contraintes, exactement comme un manager aujourd'hui, Guidara a sorti une serviette de cocktail et a écrit, avec son chef associé, non pas ce qui semblait réaliste, mais ce qu'ils voulaient vraiment incarner. Leur objectif affiché : quatre étoiles Michelin, alors que le guide n'en distribue que trois. Onze ans plus tard, leur établissement, Eleven Madison Park, était classé numéro un mondial.

Guidara appelle ça le noir et blanc et la couleur. Le noir et blanc, c'est le service exécuté avec précision, ce qui les a fait entrer dans le classement. La couleur, c'est l'hospitalité, la connexion authentique, le détail capté au bon moment qui dit à quelqu'un : j'ai pensé à vous, spécifiquement à vous. Tenir les deux ensemble, sans choisir, c'est ce qui les a fait passer numéro un.

Ce que ça change pour quatre profils de collaborateurs

C'est cette même tension qu'un manager vit avec sa mobilité : celui qui s'impatiente de bouger, celui qu'on voudrait mettre en mouvement mais qui se sent bien dans sa routine, celui dont on n'a pas encore vu tous les talents, celui qu'on accueille en mobilité interne et qu'on oublie parfois d'accueillir vraiment. Pour chacun, Guidara offre une définition qui change tout : le luxe, c'est donner plus. L'hospitalité, c'est être plus attentif. La conférence propose un regard différent, une question posée autrement, un domaine confié à quelqu'un avant qu'il s'en sente prêt.

La veille

Tout ce travail, cette tension entre la pensée intégrative de Roger Martin et l'hospitalité de Guidara, je l'ai porté pour la première fois la veille de cette conférence. J'échangeais avec un pair lors d'un événement RH, et je lui ai dit : je crois que cette conférence va avoir un vrai impact. Et l'instant d'après, je me suis demandé si j'étais en train de me montrer un peu trop sûre de moi. Puis j'ai compris pourquoi je ressentais ça avec autant de certitude : je suis tellement connectée aux entreprises, aux managers, à ce qu'ils vivent au quotidien, je rencontre tellement de leaders, que je sais ce qui fait vraiment la différence, ce qui peut les mettre en mouvement. Et c'est exactement ça que porte cette conférence.

Ce que ça a produit

Je suis particulièrement heureuse de voir que ça a eu l'impact attendu, et je ne résiste pas à partager le retour d'une manager de Saint-Gobain :

« Participer à une présentation de Delphine est un véritable cadeau. Non seulement ses conseils sont de vraies pépites, dont l'application est loin d'être insurmontable, mais sa manière de nous les présenter est savoureuse, c'est une histoire qu'elle nous raconte, histoire qui donne du sens. »